產品：知識，提供客戶諮詢
企業文化：大家願意分享資訊，一提問將能在網路上獲得眾人的回答
一開始如何學習與擴散？
Ans：交代手下和尊貴的公司做生意，例如IBM。這樣除了錢以外，還能學到好的公司的知識。
除了分享知識的人彼此不認識，在McKinsey彼此更是競爭激烈（淘汰率有85％）。
在McKinsey知識就等於命脈，為什麼還會願意分享知識？
為什麼還能夠無償幫忙？
例1：3M的分紅會看你是否有提供幫忙。
例2：Acer宏碁個案裡可以看到其知識分享是失敗的，但McKinsey卻沒有犯過此種錯誤。
例3：澳洲新手的迷你個案可看出，雖然McKinsey不像某些公司會把人送到某處集中訓練來建立情感與交流，卻是一開始就有知識分享的概念
Ans：
- 公司理念One-firm policy：分紅是看「所有人」賺的錢，不是看單獨的分行所賺的。也就是profit是看全球的業績。
- 公司的norm（規範）：有人提問就要回答，能達到如此是因為一開始就建立很好的文化。因此有social norm 的壓力。
- 主管諷刺的言語：這是一個挑戰
- 建立自己的聲譽
- 來自Boston Consulting Group的挑戰。
Boston Consulting Group使用了一些在哪裡都可以使用的general model(最有名的BCG Matrix)。這個競爭者引起了大家的「重視」。對於「重視」，一般公司的作法：
- 撥5％的預算
- 派有能力的人去領導
- 組織調整產業別、功能別
→ 於是McKinsey調整組織結構，並開始設計一些客製化的specific model
→ 以前是一團，什麼都要學習，現在因組織的改變，將分開來學習，例如分成半導體產業、生化科技、學校等
★互相幫忙：這個時代的知識太多了，今天你先幫忙，改天我再幫你。
如何讓名校畢業，認為自己已經懂很多的大頭症的人學習？
道德勸說通常是不太有效的。
Ans：找全公司最厲害且最有知識的人去領導與訓練。
當員工很厲害＆擁有很多知識的時候，公司將遇到的最大的問題是人跑掉（自己去開公司、被挖角），甚至其生病必須請假時都對公司有重大的影響。
知識如何留下？
尤其現在以產業別來分部門，如何平衡不同部門的需求？
Ans：建立資料庫，McKinsey有PDnet，大家會把心得彙整放上去。
平常很累，工作很忙也沒什麼時間，是如何讓大家分享「有用」的知識＆資訊？
即是硬要他們弄，大部分的人都會亂寫，隨便應付（例如用一推我我我、的的的充字數…）
假如你今天被派到知識管理部門，要如何是大家來做這件事？
如何鼓勵？
同學：讓他們不要太忙？
老師：那多出來的時間大概就會拿去看日劇之類的……
同學：監督大家的回應？
老師：每個人都有自己的專精，只有自己才知道有無寫出重點，不是每個人都有足夠知識來判斷的。
同學：讓沒寫的受到懲罰？
老師：一樣，若沒有足夠知識判斷，將無從懲罰起，而且通常獎勵的效果比懲罰還好。
Ans：利用暢銷排行榜，每篇文章會有人氣和被使用數
→了解資訊是否有用
→建立自己的credibility
怎麼會有人寫書呢？
McKinsey encourages it and it did success!
書不能寫行話（淺顯易懂大眾明白）、書要寫的有組織和系統、書和攻上排行榜是不同的運作模式！
Ans：建立自己在外面的credibility
→ 哪類人需要寫書？
如果你的客戶是郭台銘，你需要寫書嗎？
特別是，你是大業務，公司還怕你，不讓你跑咧！
Ans：就是沒有客戶的人！特別是行銷財物部門等的人，那些不是業務的人，在公司理覺得自己矮人一等，再加上想建立在外的聲譽。
雖然說原本McKinsey的文化就是只要你問，就會有人回答你，但
如何找到對的人去問？
Ans：KRD（Knowledge Resource Directory），類似yellow book的一種介面，雖然資料庫是必須的，但其實大家不一定會傳資料上去，所以需要配套的介面。
如何防止業務獨占大客戶，且威脅離去以求高薪？
McKinsey業務所需的知識太過於深入，以致不能job rotation
Ans：想辦法讓服務一個客戶的團隊人數增加，而不是一人獨占客戶。
→但不waste money？
例如客戶是郭台銘，他會說：我不想和那麼多人聊，派那麼多人幹什麼？我以前就和那個人談就很好了，之後你們需要什麼在私底下和他確認。（就像看牙醫一樣，一個牙醫就好，若旁邊圍一堆實習醫生看你流口水…）
→如何說服客戶和一個團隊接洽？用什麼名堂？
Ans：這是一個長期的服務，是一個長久的relationship，以長期來說需要整合的知識。
CST Team：每人參加不同的Team來提高自己的績效。
假設你是1994年新上任的Gupta，McKinsey已經很成功了，接下來你要怎麼做？
你總不希望公司在你的手上變爛，你要做what？阻止突然崩潰？或避免習於安逸？
Ans：促進公司內部良性競爭，例如Olympic
→勝出的人還是沒有危機感，如何提高整體的危機意識？
Ans：用外面的人提供諮詢＆對他們的批評，也就是引進外部資訊，提高危機意識
Gupta的第二個challenge是關於公司內不快樂的人，例如functional的人，那些人覺得自己沒有什麼發展性，但公司又怕他們離職。
他們在什麼情況下會快樂？
Ans：讓他們覺得有發展性 → sponsor外面。
Summary
成功因素
- one firm policy
- 文化
- 知識管理
* 分享知識和其配套措施
* 避免知識被獨占
McKinsey&Company：Managing Knowledge and Learning（Case 5-2）
書名：Transnational Management：Text, Case, and Readings in Cross-Broder Management (4th edition)
作者：Bartlett, Ghoshal, and Birkinshaw（B&G）
此個案也可在Harvard Business School Publication網站買到：http://www.hbsp.harvard.edu
課程名稱：國際企業管理（95學年度上學期）
授課老師：譚丹琪
筆記：Wanda
雖然說原本McKinsey的文化就是只要你問，就會有人回答你，但
如何找到對的人去問？
Ans：KRD（Knowledge Resource Directory），類似yellow book的一種介面，雖然資料庫是必須的，但其實大家不一定會傳資料上去，所以需要配套的介面。
如何防止業務獨占大客戶，且威脅離去以求高薪？
McKinsey業務所需的知識太過於深入，以致不能job rotation
Ans：想辦法讓服務一個客戶的團隊人數增加，而不是一人獨占客戶。
→但不waste money？
例如客戶是郭台銘，他會說：我不想和那麼多人聊，派那麼多人幹什麼？我以前就和那個人談就很好了，之後你們需要什麼在私底下和他確認。（就像看牙醫一樣，一個牙醫就好，若旁邊圍一堆實習醫生看你流口水…）
→如何說服客戶和一個團隊接洽？用什麼名堂？
Ans：這是一個長期的服務，是一個長久的relationship，以長期來說需要整合的知識。
CST Team：每人參加不同的Team來提高自己的績效。
假設你是1994年新上任的Gupta，McKinsey已經很成功了，接下來你要怎麼做？
你總不希望公司在你的手上變爛，你要做what？阻止突然崩潰？或避免習於安逸？
Ans：促進公司內部良性競爭，例如Olympic
→勝出的人還是沒有危機感，如何提高整體的危機意識？
Ans：用外面的人提供諮詢＆對他們的批評，也就是引進外部資訊，提高危機意識
Gupta的第二個challenge是關於公司內不快樂的人，例如functional的人，那些人覺得自己沒有什麼發展性，但公司又怕他們離職。
他們在什麼情況下會快樂？
Ans：讓他們覺得有發展性 → sponsor外面。
Summary
成功因素
- one firm policy
- 文化
- 知識管理
* 分享知識和其配套措施
* 避免知識被獨占
McKinsey&Company：Managing Knowledge and Learning（Case 5-2）
書名：Transnational Management：Text, Case, and Readings in Cross-Broder Management (4th edition)
作者：Bartlett, Ghoshal, and Birkinshaw（B&G）
此個案也可在Harvard Business School Publication網站買到：http://www.hbsp.harvard.edu
課程名稱：國際企業管理（95學年度上學期）
授課老師：譚丹琪
筆記：Wanda
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